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Kommunikation

Kommunikation und Emotionen

Analysiert man Konflikte, stellt man schnell fest, dass Ursache vieler tief greifender Konflikte eine Störung in der Kommunikation der Betreffenden untereinander ist. Die oft unvereinbar erscheinenden Positionen sind nicht Ursache, sondern Resultat des Konfliktes, was den Konfliktparteien aber nicht bewusst ist.

Kommunikation ist der Austausch von Nachrichten. Eine Nachricht ist aber immer nur ein Angebot an den Empfänger, diesem etwas mitzuteilen. Dabei enthält eine Nachricht immer viele Botschaften Und damit es noch komplizierter wird, hat der Empfänger die freie Auswahl, wie er eine bei ihm eingehende Nachricht aufnimmt: mit dem Sach-, Beziehungs-, Selbstoffenbarungs- oder Appellohr (Schulz von Thun Miteinander Reden: 1). Störungsfreie Kommunikation ist somit keine Selbstverständlichkeit.

Denn jeder geht zunächst davon aus, dass die von ihm gesendete Nachricht einen objektivierbaren Inhalt hat und dieser identisch ist mit dem, was gemeint ist. Die häufigste Kommunikationsstörung ist die Gleichsetzung von Sender- und Empfängerhorizont, die zu dem führt, was gemeinhin als Missverständnis bezeichnet wird. Ein dauerhaftes Missverständnis führt zu dauerhaft gestörter Kommunikation und dies führt zu Konflikten. Eine klassische Abwärtsspirale.

Bei nachhaltigen Konflikten nimmt dabei die Eigendynamik eskalierter Konflikte und damit die Fremdsteuerung erheblich zu. Die Beteiligten sehen auf Dauer nur noch das, was ihren Vorstellungen und ihren bisherigen Erwartungen entspricht (Glasl, Konfliktfähigkeit statt Streitlust; Watzlawick, Anleitung zum Unglücklichsein). Gestörte Kommunikation führt zwangsläufig zu Verletzungen im zwischenmenschlichen Bereich. Die meisten Konflikte unter Eheleuten, Gesellschaftern, aber auch Geschäftspartnern oder Arbeitskollegen erklären sich aus nachhaltig gestörten Kommunikationsstrukturen, bei denen die Beteiligten sich in ihren legitimen Erwartungen an die andere Partei enttäuscht sehen. Sie sehen sich in ihren Bedürfnissen nach Respekt, Anerkennung, Autonomie etc. verletzt. Dabei kommen Emotionen ins Spiel: Emotionen sind die Kinder verletzter Bedürfnisse. Mit den Emotionen nimmt die Fremdsteuerung zu. Der Konflikt eskaliert weiter. Nicht mehr die Lösung eines Problems, sondern die Verteidigung der eigenen Position steht im Vordergrund. Verstetigt sich der Konflikt, erreicht er ein Stadium, in dem die Schädigung des Gegenübers, selbst unter Inkaufnahme eigener Nachteile, im Vordergrund steht, nicht mehr die Lösung eines Problems.

Hilfe von Außen ist in dieser Situation sinnvoll und notwendigl, damit diese Eskalationsstufe nicht erreicht wird. Je frühzeitiger die Konfliktanalyse und -begleitung ansetzt, umso eher besteht Aussicht auf Erfolg. Diese Analyse erfordert mehr als nur juristische Kenntnisse. Wir sind gerne für Sie da, um Sie bei auftretenden Konflikten in der Bewertung der Ursache und der Erarbeitung von Lösungswegen zu beraten – um Konflikte zu vermeiden bzw. abzubauen. Zu diesen Fragestellungen steht Ihnen Herr Carsten Lange zur Verfügung. 

Verhandlungsführung

Gute Verhandlungsführung ist eine komplexe Aufgabe, die hohe psychologische Anforderungen an die Beteiligten stellt.
Für erfolgreiches Verhandeln ist eine intensive, systematische Vorbereitung notwendig, die inhaltliche (rechtliche, wirtschaftliche etc.) aber auch psychologische Aspekte berücksichtigt. Hierzu zählen

  • eine ausreichende Selbstreflektion bzgl. eigener direkt offensichtlicher, aber auch tiefer liegender Interessen (z.B. günstige Vertragsbedingungen versus langfristige Kundenbindung)
  • Kenntnis des eigenen Verhandlungstyps (ziel- oder beziehungsorientiert, vermeidend) mit Erarbeitung entsprechender Gegenmaßnahmen
  • Kenntnis psychologischer Verhandlungstechniken, wie z.B. dem Ankereffekt, um diese gezielt einsetzen zu können bzw. als Verhandlungspartner diese zu erkennen und ihnen wirksam begegnen zu können
  • Konstruktiver Umgang mit eigenen Emotionen und den Emotionen des Verhandlungspartners, um nicht durch impulsiven oder vermeidenden Umgang beispielsweise mit eigenem Ärger oder eigener Enttäuschung ein Verhandlungsergebnis zu gefährden.

Werden diese Maßnahmen berücksichtigt und umgesetzt, ist ein wichtiger Teil des Weges zu erfolgreichem Verhandeln zurückgelegt. Diese Vorbereitung gelingt besser im Team, da hier durch eine professionelle Außensicht auch dem Verhandelnden selbst unbewusste, aber wichtige Aspekte berücksichtigt werden können. Bei Vorbereitung und Klärung helfen wir Ihnen gern in einem interdisziplinären Team bestehend aus Herrn Rechtsanwalt Carsten Lange und Frau Dr. med. Catharina Jacobskötter, Fachärztin für Psychiatrie und Psychotherapie aus Aachen (Kurbrunnenstraße 44, 52066 Aachen, Telefon 0241/41240713; E-Mail kjacobskoetter@googlemail.com), mit der unsere Kanzlei in diesem Bereich der Kommunikation im Rahmen einer Kooperation zusammenarbeitet.

 

Supervision für Rechtsanwälte/Rechtsanwältinnen

Unter Supervision versteht man die Bearbeitung von Schwierigkeiten und Problemen, die sich aus der beruflichen Interaktion bspw. zwischen Anwalt und Mandant ergeben.

So gibt es Mandate, die einen Rechtsanwalt/Rechtsanwältin emotional übermäßig beschäftigen, deren Bearbeitung unverhältnismäßig viel Energie kostet oder deren Besprechungen unverhältnismäßig viel anstrengender sind als bei vergleichbaren Fällen.

Möglicherweise haben Sie sich als Rechtsanwalt/Rechtsanwältin in derartigen Situationen die Fragen gestellt:

  • Wieso läuft das Mandat anders ab, als es geplant oder beabsichtigt war?
  • Wieso berühren die „Mitspieler“ mich als Anwalt emotional (positiv oder negativ) mehr als erwartet und von mir beeinflussbar?

Diese im Zuge einer Mandatsbearbeitung auftauchenden Fragestellungen sind so komplex, dass es zum einen schwierig ist, allein den Überblick zu behalten und zum anderen, die Antworten dafür im Zwiegespräch mit sich selbst zu finden.

Eine „übliche Anwalts-Vermeidungsstrategie“ in derartigen Fällen ist es:

  • Auf der Sachebene zu bleiben und die Beziehungsebene zu verweigern;
  • oder das Beziehungsthema/Problem auf eine andere Stelle zu delegieren;
  • oder sich bestimmten Gesprächen in diesem Mandat zu verweigern oder sie zu reduzieren.

Die Supervision soll dazu dienen, alternativ zu der vorbenannten Vermeidungs-Strategie, die beruflichen Fähigkeiten und Fertigkeiten im jeweiligen Tätigkeitsfeld des Supervisanden zu verbessern, aber auch die optimale Wahrnehmung und Nutzung seiner persönlichen Ressourcen herbeizuführen.

Die Supervision wird heutzutage in allen Berufen, in denen Beziehungsarbeit geleistet wird, (z.B. verschiedene Psychotherapieformen, Sozialarbeit, zunehmend auch in der Wirtschaft (hier insbesondere auf Führungsebene auch als Coaching bezeichnet)) angewandt. Da auch zwischen Mandanten und Rechtsanwalt/Rechtsanwältin intensive Interaktionen stattfinden, denen sich die Beteiligten oft nicht in ihrem zu berücksichtigenden Umfange bewußt sind oder die nicht immer bewusst gestaltet werden, ist hier die Supervision ebenfalls sinnvoll.

Inhalt der Supervision für Rechtsanwälte ist die kontinuierliche Reflexion beruflicher Fragen, Rollenanforderungen, Zielsetzungen und eine bewusste Gestaltung der professionellen Beziehung. Im Einzelnen wird dabei die spezifische Problematik des Mandanten bearbeitet - mit dem Ziel, entweder Schwierigkeiten aufzuheben oder eine schnellere bzw. effektivere Lösung herbeizuführen oder bewusste/unbewusste Konflikte zwischen dem Supervisanden und dem Mandanten zu lösen.

Der konkrete Ablauf der Supervision hängt vom Einzelfall ab, jedoch lassen sich grob folgende Phasen beschreiben:

  • Problemidentifizierung: Welches Problem soll angesprochen werden? Was ist der Supervisionsanlass?
  • Sammlung von Informationen: Welche Informationen benötigt der Supervisor, um sich ein Bild vom Anliegen des Supervisanden machen zu können?
  • Bearbeitung: Welche Lösungsmöglichkeiten stehen zur Verfügung?
  • Auswertung: Zu welchem Schluss kommen Supervisor und Supervisand? Welche Auswirkugen hat dies auf die Fortführung des Mandates? Ggf. Was gedeutet dies für den Supervisanden persönlich?

Die Supervision stellt somit eine intensive Bearbeitung beruflicher Probleme sowohl auf sachlicher als auch auf interaktioneller Ebene dar und erleichtert es den Berufsalltag effektiv und ressourcenschonend zu gestalten. Zweifelsohne stellt aber jede gelungene Supervision auch eine persönliche Bereicherung für den Supervisanden dar.

Daher haben wir uns entschlossen in einem interdisziplinären Team Ihnen als Rechtsanwalt/Rechtsanwältin die Möglichkeit der Supervision zu eröffnen. Denn dadurch können Sie folgendes erreichen:

  • einen von Ihnen als Rechtsanwalt/Rechtsanwältin überzeugter oder noch überzeugterer Mandant, zu dem der Kontakt besteht und aufrechterhalten oder wiederhergestellt werden kann,
  • für Sie als Rechtsanwalt/Rechtsanwältin die Hilfe für mich selbst (Selbsterkenntnis und Klärung der durch das Mandat/Fall eingetretenen emotionalen Situation);
  • eine effektivere Fallgestaltung, indem „Schleifen“ in der Mandatsbearbeitung vermieden werden können und es hierdurch in weniger Schritten schneller vorangeht.

Wenn Sie diese Möglichkeiten nutzen möchten, die Ihnen die Supervision bei Ihrer Tätigkeit als Rechtsanwalt/Rechstanwältin bietet, unterstützen wir Sie gerne in unserem interdisziplinären Team bestehend aus Herrn Rechtsanwalt Carsten Lange und Frau Dr. med. Catharina Jacobskötter, Fachärztin für Psychiatrie und Psychotherapie aus Aachen (Annastraße 58, 52062 Aachen, Telefon 0241/41240713; E-Mail kjacobskoetter@googlemail.com), mit der unsere Kanzlei in diesem Bereich der Kommunikation im Rahmen einer Kooperation zusammenarbeitet.

 

Kritisieren ohne zu kränken - „Taktvolle Direktheit“

I. Kommunikation als Ausgangslage

Die Kommunikation zwischen zwei Personen oder in Gruppen ist u.a. von folgenden Aspekten geprägt:

1. 4 Seiten einer Nachricht (nach Schulz von Thun)

Mit einer Nachricht teile ich meinem/meinen Gegenüber zugleich unterschiedliche Botschaften mit:

  • Sachinhalt: Worüber ich informiere;
  • Selbstoffenbarung: Was ich von mir selbst kundgebe;
  • Appell: Wozu ich mein Gegenüber veranlassen möchte;
  • Beziehung: Was ich von meinem Gegenüber halte und wie wir zueinander stehen.

Diese Nachricht erhält mein Gegenüber und empfängt es wiederum aus seiner Sicht. Der Empfänger ist frei in der Auswahl, auf welche Botschaft der Nachricht er den Schwerpunkt legt und damit mit welchem seiner vier Ohren er die Botschaft empfängt:

  • Selbstoffenbarungssohr: Was ist das für einer?
  • Sachinhaltsohr: Wie ist der Sachverhalt zu verstehen?
  • Beziehungsohr: Wie redet der mit mir?
  • Appellohr: Was soll ich aufgrund dieser Mitteilung tun, denken, fühlen?

Je nachdem, welches der 4 Ohren auf Empfang geschaltet ist, nimmt ein Gespräch einen sehr unterschiedlichen Verlauf.

Ein Beispiel zur Kommunikationsstörungen in bereits vorhandenen Konflikten ist die Situation, dass der Sender mit seiner Nachricht einen Sachinhalt mitteilen möchte. Der Empfänger ist jedoch durch die Konflikte aus der Vergangenheit bereits so überempfindlich, dass er alles auf sich bezieht und sich leicht angegriffen fühlt. Er hört beziehungsneutrale Nachrichten nur noch mit einem übergroßen Beziehungsohr. Dieser Umstand führt letztendlich zu Problemen in der Beziehung, weil der Sender die Angriffswirkung seiner seines Erachtens erteilten Sachinformation nicht versteht bzw. hiervon überrascht ist. Der Fortgang der Eskalation hat damit eine – weitere - Grundlage erhalten.

2. Unterschiedliche Konflikthaltung

In Konflikten treten unterschiedliche Haltungen der beteiligten Menschen zu Tage: Entweder sind sie sehr konfliktscheu oder streitlustig.

Wenn in einer Gruppe eine deutliche Anzahl eher konfliktvermeidend agiert, entsteht eine Kultur der Konfliktunterdrückung, der es an Kreativität und neuen Impulsen fehlt. Im entgegengesetzten Fall einer streitlustigen Gruppe wird häufig und über alles so intensiv gestritten, dass jegliche Gemeinschaft nicht mehr vorhanden ist.

Um diese Diskrepanzen zu vermeiden, muss jeder einzelne und eine Gemeinschaft daran arbeiten, konfliktfähig zu werden.

Dies kann für jeden einzelnen dadurch erreicht werden, dass er seine Phantasie, die er zu erlebten und noch zu erlebenden Konflikten hat, kritisch überprüft.

Konfliktscheue Personen befürchten, dass sie durch aggressives Verhalten gefühllos wirken und andere verletzen. Daher unterdrücken sie ihre Gefühle und ziehen sich zurück. Sie überschätzen den Schaden eines konfrontativen Verhaltens und können durch übertriebene Phantasien erarbeiten, dass Konflikte nicht die negative Wirkung für sie haben, die sie sich vorstellen.

Streitlustige Menschen möchten sich dagegen nicht zu nachgiebig zeigen und nicht für unsicher gehalten werden. Daher zeigen sie Emotionen offen und nehmen bei sich und bei ihrem Gegenüber lieber Verletzungen in Kauf, als dass sie sich zurückziehen. Sie unterschätzen die zerstörerischen Wirkungen ihres konfrontativen Verhaltens durch kritische Überprüfung ihrer Phantasievorstellungen. Es ist ihr Weg zur Mitte und Ausgeglichenheit, weniger konfliktträchtig zu agieren.

II. Schritte der Umsetzung

Wie kann es ich es bei dieser in beispielhaften Aspekten dargestellten Ausgangssituation erreichen, jemandem das zu sagen, was mich an ihm stört, ohne ihn zu verletzen?

Die Schritte hierzu sind sowohl in einer Zweierbeziehung als auch in einer Gruppe letztendlich identisch. Sie können in Rollenspielen erlebt und damit erlernt werden. Im ersten Schritt ist es bereits hilfreich, „Sensoren für taktvolle Direktheit“ aufzubauen und damit letztendlich ein Bewusstsein dafür zu entwickeln, wo die Stellschrauben liegen und damit die Mittel für nicht verletzende Kritik:

1. Ich-Botschaften

Wenn Spannungen auftreten, sollten sie angesprochen werden. Dieses Ansprechen erfolgt am besten in der Form sog. „Ich-Botschaften“ und damit nicht durch sog. „Du-Botschaften“. Für konfliktscheue Personen ist dies ein Schritt, der Überwindung kostet.

Bei auftretenden Konflikten frage ich mich, wie ich diese wahrnehme, was ich dabei fühle und dies spreche ich sodann an, indem ich mitteile, wie ich mich fühle und was mich bewegt.

Durch diese Ich-Botschaften

  • bringe ich meine eigene Mitverantwortung für die vorhandene Situation zum Ausdruck;
  • fordere ich von meinem Gegenüber nichts und fühlt sich mein Gegenüber durch meine Aussage auch nicht negativ bewertet,
  • sondern bewirkt diese Ich-Botschaft ein gegenseitiges Sich-Öffnen.

2. Konsens über sog. „Un-Werte“

In den neun Eskalationsstufen von Friedrich Glasl beginnt die Eskalation mit der Kommunikationsstörung in Form einer Verhärtung und führt über persönliche Angriffe zu Vernichtungsschlägen. Dieser Eskalationsdynamik kann man bereits in der ersten Stufen entgegentreten, indem man seine „Un-Werte“ klar kommuniziert und damit dem Gegenüber erklärt, dass man sich selbst Grenzen setzt und es einem nicht egal ist, ob und wie sich der Konflikt weiter entwickelt.

Die Wirkung dieser Aussage ist, dass ich mögliche Angstphantasien bei meinem Gegenüber entkräfte und bei ihm erreichen kann, dass auch er sich in die Richtung äußert, mit dem bisherigen Verlauf nicht zufrieden zu sein. Es kann in einem ersten Zwischenschritt die Gemeinsamkeit darüber erreicht werden, was es unbedingt zu vermeiden gilt.

Identisch bei der Äußerung von „Ich-Botschaften“ und „Un-Werten“ ist, dass keine Kritik am Gegenüber unmittelbar geäußert wird. Beide Methoden gelingen letztendlich nur und haben darin auch ihre Wirkung, dass ich authentisch meine Gefühle äußere. Dies wiederum setzt aber voraus, dass ich mich selbst mit meinen eigenen Gefühlen auseinandergesetzt habe und sie kenne. Andernfalls kann ich darüber nicht mit meinen Mitmenschen reden. Insofern sind Konflikte und die damit verbundenen Möglichkeiten der Konfliktauseinandersetzung auch ein Weg der Selbsterkenntnis für alle Beteiligten.

3. Achtsamkeit in der Wortwahl

Etwas direkt zu sagen, dient der Klarheit. Von der Direktheit ist es aber immer nur ein kurzer Weg zu einem rauen Ton und in der Dynamik von Konflikten geht zumeist jedes Taktgefühl verloren. Damit ist ein weiter zu berücksichtigender Schritt etwas Selbstverständliches: Die Worte der Kritik so zu wählen, dass sie keine Abwertung meines Gegenüber beinhalten.

Auch die Folgen einer Abwertung sind jedem geläufig, da man sie zumeist selbst schon erlebt hat. Man sollte sie sich jedoch immer wieder ins Bewusstsein rufen. Werde ich in einem Gespräch gekränkt, verlasse ich noch während des Gesprächs die Ebene der Sachargumentation und beschäftige mich während mein Gegenüber noch weiter spricht nur noch mit der Frage, wie ich mich persönlich verteidigen kann. Ein Zuhören ist nicht mehr möglich bzw. findet nicht mehr statt. Schulz von Thun (Miteinander reden: 2, S. 276) stellt die Situation sehr prägnant dar, indem er die Frage aufwirft, was mein Ziel in einem Gespräch ist. Er vertritt den Standpunkt, dass wir – erfasst von einer aggressiven Stimmung - gar nicht mehr überzeugen wollen, sondern möglicherweise den Wunsch haben, unser Gegenüber für seine Haltung und seinen unseres Erachtens falschen Standpunkt zu bestrafen. Man kann aber in einem Gespräch nicht beides haben: Überzeugen und bestrafen. Insofern müssen wir uns entscheiden. Zur Konfliktvermeidung kann die Lösung nur darin liegen, Wort und Verhalten so zu wählen, um zu überzeugen (und nicht zu bestrafen).

4. Phantasien ansprechen

Insbesondere unter Personen, die sich länger kennen und viel miteinander erlebt haben, spielt neben Aussagen und Handlungen eine erhebliche Rolle in der Kommunikation auch die Phantasie, die sie in ihrem Kopf über ihre Mitmenschen haben. Dabei müssen wir uns im Klaren sein, dass Phantasien zum einen richtig oder falsch sein können und diese Phantasien über den anderen nur in mir vorhanden sind.

Insofern bergen Phantasien die Gefahr in sich, dass ein Kontakt unterbrochen wird und/oder die Kommunikation – für den anderen aus nicht erkennbarem Grunde – gestört ist. Indem ich meine Phantasien als zutreffend zugrunde lege und für mich behalte, unterbreche ich den Kontakt zu meinem Gegenüber, da ich in dem von mir selbst von ihm geschaffenen Bilde lebe. Die weitere Folge dieser ungeprüften und unausgesprochenen Phantasien kann letztendlich die sich selbst erfüllende Prophezeiung sein.

Daher kann auch an dieser Stelle der Weg nur darin liegen, die Phantasie einer Realitätsüberprüfung zu unterziehen und sie gegenüber dem Betreffenden anzusprechen und damit zu fragen (und zu erfahren), ob die Gedanken und Gefühle , die ich über mein Gegenüber habe und die mich beunruhigen, zutreffend sind oder nicht.

5. Rollen- bzw. Perspektivwechsel

Ein erster wichtiger Schritt ist die Erkenntnis, dass es keine objektive Wahrheit gibt. Der Taube wird die Tanzenden immer für Verrückte halten (Jorge Bucay). Jeder hat von sich, seinen Mitmenschen und der Welt eine eigene Wahrnehmung und hält diese für richtig. Wir erzeugen Bilder von uns und unseren Mitmenschen und diese entsprechen nicht einer objektiven Wirklichkeit. In Konflikten kommt der Umstand hinzu, dass wir als selektiv nur das wahrnehmen, was uns in unserem Feindbild und in der positiven Selbstbestätigung von uns bestärkt.

Ein weiterer Schritt in dieser Thematik ist es, mich selbst mit den Selbst- und Fremdbildern zu konfrontieren. Dies ist sowohl in Konflikten in Zweierbeziehungen als auch in Gruppen umsetzbar. In einem ersten Schritt schreibe ich auf, wie ich mich bzw. die Gruppe sich sieht und wie ich/wir unser Gegenüber sehen. Den gleichen Schritt vollzieht auch der Konfliktpartner. In einem gemeinsamen Treffen tauschen wir uns gegenseitig aus, wie wir uns gegenseitig sehen und damit von welchen Aspekten und Bewertungen das jeweilige Fremdbild geprägt ist. Dies wird gemeinsam diskutiert und erklärt.

In einem dritten Schritt stelle ich mir selbst oder meine Gruppe die Frage, warum mein Gegenüber mich so sieht, was ich selbst dazu beigetragen habe und was ich ändern muss, damit dieses Bild nicht weiter besteht.

III. Ziele

Bereits mit der Überschrift zum Ausdruck gebracht, wird das Endziel, das wir erreichen wollen: Kritisieren ohne zu kränken. Die Zwischenschritte, die dazu hinführen, sollten wir uns kurz zusammengefasst bewusst sein:

  • Keine Abwertung meines Gegenübers/Konfliktpartners auf der Beziehungsseite;
  • Vermeidung, dass in Diskussionen/Verhandlungen die Energie dafür vergeudet wird, mich selbst rehabilitieren, verteidigen zu müssen;
  • das Bewusstsein, dass Diskussion mit unterschiedlichen Standpunkten (unabhängig vom Grad der aufgetretenen Emotionen) den Zweck haben, zu überzeugen und nicht zu bestrafen.

IV. Zusammenfassung der einzelnen Schritte

Konflikte und Spannungen fallen nicht vom Himmel, sondern werden wahrgenommen und in dem Augenblick, in dem ich sie wahrnehme, habe ich Zeit genug, mich mit ihrer Existenz und der Frage, wie ich sie lösen kann auseinanderzusetzen. Diese Zeit kann ich sinnvoll nutzen, indem ich mir immer wieder der einzelnen Schritte für eine taktvolle Direktheit bewusst werde:

  1. 1. Ansprechen von Konflikten und nicht unterdrücken
  2. 2. „Ich-Botschaften“ aussprechen
  3. 3. Konsens über „Un-Werte“ erreichen
  4. 4. Achtsamkeit der Wortwahl
  5. 5. Meine Phantasien über mein Gegenüber ansprechen
  6. 6. Sich darüber bewusst sein, dass es keine objektive Wahrheit gibt und somit bei jedem ein Selbst- und Fremdbild existiert, das in den überwiegenden Fällen nicht identisch ist.

V. Unser Angebot an Sie

Wir hoffen, dass diese Ausführungen für Sie hilfreich sind. In der Kommunikation mit anderen und damit im eigenen Verhalten und dem meines Gegenübers die aufgeführten Aspekte zu beobachten ist ein spannendes Erlebnis. Im weiteren kann man nach dieser „ersten Selbsterfahrung“ die Frage, wie zukünftig in der Gruppe, der man zugehört, die Frage, ob und wie zukünftig mit Kritik umgegangen wird, angesprochen werden, um hierzu ein Einvernehmen zu erzielen.

Wir sind gerne bereit, Sie bei dieser Umsetzung durch Beratung und/oder workshops zu unterstützen. Melden Sie sich gerne bei uns unter lange@daniel-hagelskamp.de. 

Umgang mit Veränderungen in Organisationen

Sowohl die Veränderungen in Unternehmen als auch die damit notwendigerweise verbundenen Schritte werden von den beteiligten Personen unterschiedlich wahrgenommen. Dies gilt im Hinblick auf die Geschwindigkeit und auch die zu berücksichtigenden Bedürfnisse des Einzelnen. Näheres zu den zu berücksichtigenden Grundbedürfnissen finden Sie auf unserer Homepage unter Mediation - das Eisberg-Modell.

Durch diese unterschiedliche Wahrnehmung können Konflikte entstehen. Um diese Konflikte zu vermeiden, bzw. in Grenzen zu halten, liegt eine der Schwerpunkte bei den in Unternehmen vorzunehmenden Änderungen in der Kommunikation. Veränderungen müssen in kleinen Schritten für alle Beteiligten transparent und fair umgesetzt werden.

Dabei ist es für die Mitarbeiter von Bedeutung, dass

  • die bisherige Situation wertgeschätzt wird. Veränderungen bedeuten nicht automatisch, dass alles bisherige schlecht war und dies muss vermittelt werden;
  • der Veränderungsprozess unter Einbindung aller umgesetzt wird und
  • die Beteiligten das loslassen können, was zurückzulassen ist. Hierin liegt der schwierigste Schritt. Mit einem vollen Rucksack kann man auf dem zukünftigen Weg nichts Neues einpacken. Aus Schutz vor den zu erwartenden negativen Erfahrungen werden die negativen Gefühle verdrängt. Damit geht aber auch die Verdrängung positiver Gefühle einher und infolge dessen fehlt der Mut für Neues.

Dieser Mut für die Veränderung muss gemeinsam erarbeitet werden. Hierbei helfen wir Ihnen gerne. Bei Fragen wenden Sie sich an Carsten Lange unter lange@daniel-hagelskamp.de.

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